一個(gè)商人在做商業(yè)決策時(shí)，在成本和收益方面是如何考量和權(quán)衡的呢？蕓蕓眾生的特點(diǎn)是做任何采購(gòu)決策時(shí)，本能是先考慮成本，或者在考慮的過(guò)程中，成本占較大的比重。而真正合格的生意人，首先考慮的是收益，或者考慮收益的比重絕對(duì)大。甚至可以為了將得到收益而付出明顯較多的成本。這是商業(yè)社會(huì)的鐵律，也是杰克·韋爾奇各種企業(yè)管理思想的核心。

　　中國(guó)的許多大型企業(yè)已經(jīng)陷入了成本的陷阱，不僅向供應(yīng)商施加壓力，同時(shí)對(duì)員工盡量壓榨，在各種生意的必須支出中消減一切能夠節(jié)省的成本。比如，超市冷凍食品柜的冷凍溫度并不是食品保存應(yīng)該的溫度，因?yàn)橐��?jié)電。不僅企業(yè)，消費(fèi)者也容易陷入成本陷阱，比如，給孩子買(mǎi)便宜的鉛筆，結(jié)果是寫(xiě)幾個(gè)字，筆芯就斷，因此不斷地削，結(jié)果一支鉛筆僅用3天，而價(jià)格稍微貴上25%的鉛筆，卻完全可以用上一個(gè)月。

　　難道努力節(jié)省成本不對(duì)嗎？

　　關(guān)鍵是如何看待成本。

　　韋爾奇管理思想的核心：在商業(yè)決策中，首先考慮收益，甚至為了將得到收益而付出明顯較多的成本。

　　在許多企業(yè)家眼里，成本是單一的，是絕對(duì)的，不是相對(duì)的。在韋爾奇眼里，成本是相對(duì)的，是多元的，是權(quán)衡了收益以后的成本。比如1981年，韋爾奇上任后裁員，縮減開(kāi)支，縮小辦公面積，延長(zhǎng)電子設(shè)備的更換周期等，許多項(xiàng)目節(jié)省的費(fèi)用僅區(qū)區(qū)十幾萬(wàn)美元，韋爾奇仍然要過(guò)問(wèn)；而同期，他卻關(guān)注一個(gè)年虧損70萬(wàn)美元的子公司，要知道，1980年的通用電氣年周轉(zhuǎn)金額是268億美元，可謂財(cái)大氣粗。

　　與此同時(shí)，1982年，他揮筆撥出280萬(wàn)美元翻修克勞維爾學(xué)院。其中的成本、收益在韋爾奇的心中又是如何計(jì)算的？不難看出，在韋爾奇眼里，成本不是單一的絕對(duì)數(shù)字，相對(duì)通用規(guī)模，280萬(wàn)美元不算多，但是，如果280萬(wàn)美元無(wú)法產(chǎn)出超過(guò)280萬(wàn)美元的收益，這個(gè)成本就要被砍掉。單看280萬(wàn)美元挺多的，但是，如果可以產(chǎn)出2800萬(wàn)美元的收益，這就根本不是“成本”。韋爾奇的管理本質(zhì)是相對(duì)成本概念。

　　韋爾奇的管理本質(zhì)是相對(duì)成本概念。不是多和少的相對(duì)數(shù)量概念，而是值得與否的“價(jià)值”取向。

　　在中國(guó)，華為算得上是大公司了。2007年，鑒于公司海外銷售人員談判技巧嚴(yán)重不足，帶來(lái)不少損失，華為公司決定給這些戰(zhàn)斗在一線的營(yíng)銷人員安排一次培訓(xùn)。華為學(xué)院經(jīng)過(guò)慎重挑選，決定聘用業(yè)內(nèi)一位資深談判培訓(xùn)顧問(wèn)，進(jìn)入了合同階段，卻因?yàn)樵撝v師要求報(bào)銷商務(wù)艙機(jī)票以及五星級(jí)酒店的費(fèi)用，而最終決定取消與這位講師的合作。取消之后留下了一句意味深長(zhǎng)的話：“我們要找一個(gè)純樸的老師�！�

　　在斯隆管理學(xué)院第一課下課前，韋爾奇拋出一個(gè)問(wèn)題：省錢(qián)在企業(yè)中什么時(shí)候是錯(cuò)誤呢？一個(gè)貌似簡(jiǎn)單、細(xì)究卻足以決定一個(gè)企業(yè)的百年戰(zhàn)略的問(wèn)題。任何時(shí)候，都值得企業(yè)家們思考。

　　同樣是企業(yè)培訓(xùn)，同樣是解決企業(yè)的問(wèn)題，同樣是如何看待支出的成本，這位華為的經(jīng)辦人的思維及要求確實(shí)“純樸”，這個(gè)要求沒(méi)有錯(cuò)誤。省錢(qián)在企業(yè)中什么時(shí)候會(huì)是錯(cuò)誤呢？這是韋爾奇在斯隆管理學(xué)院第一課下課前要求學(xué)員思考的重要問(wèn)題。

　　這個(gè)問(wèn)題的深刻性表現(xiàn)在：?jiǎn)栴}是簡(jiǎn)單的，而沿著這個(gè)思路的思考卻非常廣泛、長(zhǎng)遠(yuǎn)、深刻，深刻到足以決定一個(gè)企業(yè)的百年戰(zhàn)略。

　　通常情況下，省錢(qián)給企業(yè)帶來(lái)的都是災(zāi)難，只要以絕對(duì)成本為唯一導(dǎo)向，該企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力立刻就開(kāi)始走下坡了。

　什么是競(jìng)爭(zhēng)力？產(chǎn)品價(jià)格比對(duì)手高，卻仍然占領(lǐng)多數(shù)市場(chǎng)份額。競(jìng)爭(zhēng)力不是由產(chǎn)品價(jià)格絕對(duì)低決定的。在商業(yè)社會(huì)，價(jià)格成為競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)果就是，中國(guó)企業(yè)整體的實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)力日趨下降。沒(méi)錯(cuò)，住三星級(jí)酒店的、坐火車來(lái)的講師不一定差，但是，不如住五星級(jí)酒店、商務(wù)艙旅行的講師的可能性非常大。價(jià)格的背后是有含義的。遺憾的是，能夠看到背后的深意，透徹領(lǐng)悟其必然的發(fā)展規(guī)律，在美國(guó)企業(yè)界，這樣的人物也不多——卓越的企業(yè)高管并非遍地都是。

　　只要開(kāi)始以節(jié)省成本為企業(yè)的主要事務(wù)，其必然不會(huì)獲得一流的原材料，不會(huì)獲得一流的設(shè)備，不會(huì)獲得一流的人才，不會(huì)獲得行業(yè)內(nèi)質(zhì)量卓越的產(chǎn)品，自然不會(huì)成為同類產(chǎn)品中領(lǐng)先的、一流的產(chǎn)品，自然不可能擁有同類產(chǎn)品中較高的定價(jià)的能力，也就無(wú)法得到期待的收益。在韋爾奇看來(lái)，這就是商業(yè)社會(huì)中鐵定的規(guī)律。

　　中國(guó)企業(yè)家們?cè)谧约旱钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，在實(shí)際的組織行為實(shí)踐中，可否大膽做一次“突破既往”的實(shí)踐？國(guó)內(nèi)的航空公司在參加國(guó)際航線的競(jìng)爭(zhēng)中，為了省錢(qián)，不停廊橋，通過(guò)機(jī)場(chǎng)內(nèi)的穿梭巴士運(yùn)送旅客；為了省錢(qián)，飛日本線；雇用便宜的國(guó)內(nèi)空姐，卻導(dǎo)致日本客人聽(tīng)不懂她們說(shuō)的日語(yǔ)。這樣做，票價(jià)確實(shí)比日本航空的票價(jià)要低，低65%，結(jié)果是：航班上幾乎全是中國(guó)游客，根本無(wú)法掙到日本航空公司高票價(jià)的客戶，我們的航班還無(wú)法滿員，日本航班卻多是滿員。

　　企業(yè)高管如何看待成本，在他眼中，成本是絕對(duì)的、唯一的，還是相對(duì)的、多元的？這個(gè)問(wèn)題非常關(guān)鍵。韋爾奇的許多企業(yè)商業(yè)策略、管理策略、決策依據(jù)的本質(zhì)首先就是這一條。如果對(duì)這一條沒(méi)有透徹掌握，說(shuō)實(shí)在的，其他的韋爾奇用過(guò)的管理方法在中國(guó)并不適用，即使學(xué)了，也不過(guò)是東施效顰，照貓畫(huà)虎，完全是安慰自己的精神藥物而已。

　　再看韋爾奇商業(yè)理念第二條：生意是依靠人才的。理解了第一條，第二條就不難理解。生意是依靠人才的，真的人才肯定是昂貴的。韋爾奇能夠成功地讓通用電氣從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為金融服務(wù)業(yè)依靠的是什么？他的名言是：“當(dāng)要進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域的時(shí)候，先找到這個(gè)領(lǐng)域最卓越的前5個(gè)人才，不要考慮他們要多少報(bào)酬，只要可以得到任意兩個(gè)，你完全可以進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，并可以很快成為這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者。”他不僅是這么說(shuō)的，也是這么做的。

 　　通用電氣資產(chǎn)集團(tuán)，在嘉里.C.溫迪的領(lǐng)導(dǎo)下，為整個(gè)通用電氣貢獻(xiàn)了40%的營(yíng)收。當(dāng)初韋爾奇聘用他時(shí)給出了行業(yè)的最高價(jià)，為的是什么？收益。真正的企業(yè)家為了追求利益，不會(huì)吝惜支出成本，此時(shí)的成本是相對(duì)成本。中國(guó)的海爾也在向金融理財(cái)、保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展，在聘用人才上采用的又是什么機(jī)制呢？

　　從這個(gè)思路展開(kāi)，中國(guó)企業(yè)家的問(wèn)題會(huì)延伸到另一個(gè)方面：對(duì)收益無(wú)法把握。就算是真正付出了較高的成本，真的能得到較高的收益嗎？于是，從韋爾奇的用人本質(zhì)出發(fā)引申到韋爾奇的另外一個(gè)過(guò)人之處，那就是對(duì)收益可能性的準(zhǔn)確判斷。中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)面臨過(guò)許多美好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，當(dāng)機(jī)會(huì)較多時(shí)，對(duì)決策的質(zhì)量要求不需要很高：場(chǎng)子里有的是靶子，射擊水平不需要很高。隨著機(jī)會(huì)的減少，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的提高，靶子越來(lái)越少的時(shí)候，對(duì)射擊水平的要求就高了。中國(guó)多數(shù)的企業(yè)家缺乏密集的決策水平的訓(xùn)練，甚至只能依靠自己摔跟頭來(lái)學(xué)習(xí)，支付的代價(jià)越高，日后敢于繼續(xù)投入的可能性就越小。惡性循環(huán)決定著中國(guó)企業(yè)的壽命。

　　最后，來(lái)看韋爾奇商業(yè)理念第三條：生意內(nèi)容是不斷發(fā)展、變化的。這一條為韋爾奇對(duì)成本、收益的考量，他的人才使用觀提供了充分的實(shí)踐空間，并促使他主動(dòng)試探各種可能的變化。1990年到1995年期間，平均每3天通用就收購(gòu)一家公司，一度引發(fā)華爾街的人猜測(cè)韋爾奇看上的下一個(gè)是誰(shuí)，從而運(yùn)作其股票。大量的收購(gòu)是一種嘗試，是一種冒險(xiǎn)，也是在積累經(jīng)驗(yàn)。只要牢記第一條，嚴(yán)格執(zhí)行第二條，第三條已經(jīng)在股掌之中了。

　　聯(lián)想在收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部后，繼續(xù)貫徹其一貫的成本控制政策，在流水線上節(jié)省成本，聘用較廉價(jià)的經(jīng)驗(yàn)較少的工人，解雇拿高薪的研發(fā)人員，所有這一切都沒(méi)有錯(cuò)，都已經(jīng)決定了——按照商業(yè)界核心的規(guī)律決定了的，產(chǎn)品質(zhì)量直線下降，服務(wù)成本大幅度提高。如果經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心目的是省錢(qián)，那么為什么還要辦企業(yè)呢？

　　喬布斯被《財(cái)富》雜志評(píng)為21世紀(jì)最有影響力的商業(yè)奇才。Iphone走的不是便宜的策略，走的是高超的競(jìng)爭(zhēng)力的策略，考察一下蘋(píng)果的設(shè)計(jì)人員的收入，考察一下他們采用的手機(jī)外殼的材質(zhì)，考察一下他們機(jī)芯用的主板材料，你就知道什么是相對(duì)成本概念了。

　　北京有一家雜志前年創(chuàng)刊時(shí)市場(chǎng)反饋良好，隨著市場(chǎng)的穩(wěn)定，雜志社管理層出于節(jié)省成本的考慮，中斷了許多稿費(fèi)較高的作者的欄目，啟用自己的編輯記者寫(xiě)文章，確實(shí)達(dá)到了降低成本的目的，然而該雜志現(xiàn)在的市場(chǎng)情況又如何呢？如果透徹理解了韋爾奇，你應(yīng)該可以按照商業(yè)規(guī)律得到其發(fā)展的必然結(jié)論。

　　一個(gè)公司不一定有多么偉大，一個(gè)人也不一定可以超越所有的前人<